GPEC/GEPP : Obligation légale ou levier de performance et d’évolution ?

Introduction.

Nouvelle disposition légale apparue en 2005, la GPEC est venue grossir les rangs des obligations incombant aux moyennes et grandes entreprises. Pourtant, dans le cadre légal plus qu’abondant régissant les droits et obligations des acteurs de l’économie, elle fait partie des dispositifs RH que l’on peut qualifier de « gagnant-gagnant ». Focus sur une démarche RH réel levier de performance et de pérennité pour votre organisation !

 

GPEC et GEPP : De quoi parle-t-on ? 

Il faudrait commencer cet article par un historique de la gestion des compétences à travers les âges.

Comment les Égyptiens considéraient la compétence des architectes qui avaient conçu l’idée des pyramides, du Sphinx ou des temples d’Abou Simbel ou de Louxor ? Comment les « ouvriers » étaient évalués et reconnus pour leur travail ? Était-ce vraiment une préoccupation à l’époque ?

Mais, vous l’aurez compris, chez Scale Up learning, nous ne sommes pas expertes de l’Égypte ancienne, loin s’en faut. Nous allons donc nous contenter de vous parler de la GPEC et de son évolution vers la GEPP.

Initialement, il s’agissait de Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Carrières. Dans le virage de l’an 2000, l’expression a évolué vers la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, la GPEC telle qu’elle est connue aujourd’hui. Le terme est introduit dans le Code du Travail par la Loi du 18 janvier 2005 (notamment par article L. 2242-13). Le législateur impose alors à toute entreprise de plus de 300 collaborateurs de mettre en place une négociation portant notamment sur « la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées ».

Les ordonnances Macron en 2017 transforment le terme en Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels soit GEPP. Cette dernière a pour vocation d’apporter une approche systémique aux changements de l’organisation. La GEPP s’inscrit donc dans une vision dynamique de la gestion des compétences, là où la GPEC n’apporte qu’une « photographie ».

L’article L.2242-20 du Code du Travail repose, entre autres, sur 2 aspects importants :

• L’intégration de la transition écologique obligeant une adaptabilité constante des compétences et des métiers, d’où l’approche systémique.
• L’apparition de la notion de « parcours professionnels » qui vient appuyer les Lois sur la formation professionnelle. L’objectif est de renforcer la démarche de sécurisation des parcours professionnels et d’employabilité des actifs tout au long de leur carrière.

Le Législateur soumet à la négociation la mise en place de la GEPP sur un modèle triennal. En plus des entreprises de plus de 300 salariés, la négociation s’impose également « aux entreprises et groupes d’entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France ». (L. 2341-1 et L. 2341-2)

 

Quels enjeux et déterminants pour les entreprises ? 

Le mindset des dirigeants d’entreprises a beaucoup évolué au cours des dernières décennies, et les Ressources Humaines en sont probablement l’une des premières bénéficiaires de cette mutation. En effet, dans un environnement économique en constante évolution, la compétitivité des entreprises se joue toujours sur les dimensions marketing et commerciales de la proposition de valeur de chacune, mais aussi dans sa capacité à disposer des compétences de pointe de son secteur d’activité. Pour ce faire, plusieurs leviers doivent être actionnés : produire une culture forte de nature à engager et fidéliser ses collaborateurs, développer une marque employeur attractive pour susciter de la fierté parmi ses salariés, et attirer les candidats et les talents, et enfin offrir à tous des perspectives d’évolution aussi engageantes que possible.

Dans le contexte économique actuel, induisant plus de 370 000 emplois non pourvus (DARES), et un marché de l’emploi de plus en plus étendu géographiquement (télétravail), la capacité des organisations à recruter, engager, et faire évoluer leurs collaborateurs est évidemment de plus en plus cruciale pour leur compétitivité.

S’inscrire dans une démarche GEPP semble donc répondre à plusieurs des problématiques prises en charge par les Directions des Ressources Humaines, les équipes Talent Managment, et les managers opérationnels. Prioritairement :

• Disposer d’une analyse prospective métiers et compétences de l’entreprise,
• Mieux identifier les besoins de formation,
• Optimiser le plan de développement des compétences,
• Mobiliser les bonnes compétences au bon moment,
• Engager les collaborateurs dans un partenariat à moyen et long terme,
• Améliorer l’expérience collaborateur,
• Accroître leur motivation, et donc leur performance,
• Valoriser sa marque employeur…

 

Le point commun à ces différents leviers d’action pour la Direction des Ressources Humaines ? Ils répondent tous aux attentes actuelles des collaborateurs. Ceux-ci sont particulièrement sensibles à la culture de l’entreprise, à son image dans la société, la qualité du management de proximité et à la politique de rémunération pratiquée (Glassdoor, « Marque employeur, Expérience collaborateur : du “buzzword” à la pratique »).

 

L’étude “diagnostic de la motivation dans les entreprises françaises”, réalisée par le cercle pour la motivation en 2014 auprès des salariés des entreprises françaises sur les ressorts de leur motivation met clairement en lumière que le fait d’avoir des perspectives d’évolution (tant verticale que du point de vue de l’acquisition de nouvelles compétences), est un facteur incontournable de motivation, tout comme le sens de leur mission, les moyens dont ils disposent pour la mener à bien (parmi lesquels leurs compétences) et la clarté des objectifs. 

On touche là la dimension gagnant-gagnant de la mise en place d’une GEPP. L’entreprise pourra donc disposer des compétences dont elle aura besoin tout en offrant un cadre stimulant et motivant, source de fidélisation et de performance pour ses collaborateurs. Chaque collaborateur verra son expérience et son scope de compétences enrichis et tournés vers les évolutions métiers, sécurisant ainsi sa trajectoire professionnelle, dans son entreprise actuelle comme dans la suite de son parcours.

 

 L’approche GEPP de Scale Up Learning. 

S’il semble évident que la mise en place d’une GEPP adaptée est un atout pour toutes les organisations concernées, comme pour les collaborateurs qui œuvrent en son sein, la démarche de création et de mise en œuvre l’est moins. En fonction du nombre de directions dans l’entreprise, de l’effectif, de la diversité des intitulés, la mise en place des outils nécessaires à l’élaboration d’un plan d’actions GEPP peut représenter un travail des plus conséquents.

La phase de diagnostic est particulièrement importante, dans la mesure où elle doit permettre d’identifier les axes d’évolution des besoins en compétences de l’entreprise, en lien avec sa feuille de route stratégique. C’est également dans cette première étape que l’on va procéder à un état des lieux des ressources existantes en matière de cartographie des métiers et des compétences, de façon à définir le travail d’ingénierie à effectuer par la suite pour doter l’organisation des outils dont elle a besoin pour gérer les emplois et les parcours professionnels de ses collaborateurs.